巧用中國杠桿,與強者結盟,樂做善意小股東,復星20年的長袖善舞之術

復星:巴菲特的中國門徒

來源:環球企業家  |  作者:岳淼  |  閱讀:

毫無疑問,中國早期的海外投資熱潮是由國有企業收購大宗商品—礦業及能源公司所引導的,不過當它們在為接踵而來的管理問題憂心忡忡亂作一團的時候,那些在旁虎視眈眈的“小個子”卻取得了驚人的進展。復星集團即是如此。

關于復星的影響力,你或許能從一場豪華晚宴的入席名單中窺見一斑。2012年4月,復星在紐約四季酒店(Four Seasons Hotel)舉辦了再入華爾街的高規格晚宴。現身者包括美國前總統比爾·克林頓(Bill Clinton)、美國前財政部長約翰·斯諾(John Snow)、美國保德信金融集團副董事長馬克·格里爾(Mark Grier)、Fortress集團創始人韋斯利·埃登斯(WesleyEdens)以及洛克菲勒家族、福布斯家族等名流顯貴。

2012年是復星創業20周年紀念。從1992年四位出身復旦大學的年輕人下海開始創業起,復星經歷了亞洲金融風暴、2004年以德隆倒臺為標志的宏觀整肅風暴以及2008年的全球經濟危機,從羨慕通用電氣那樣的多元化經營,到追隨巴菲特的伯克希爾·哈撒韋式的價值投資理念,現在,復星逐漸形成了自己的戰略主張,這就是以中國動力嫁接全球資源。長久以來,復星資產主要集中在鋼鐵、采礦、醫藥和房地產等行業。不過在購入地中海俱樂部集團(Club Mediterranean SA)的股份(如今復星持有其股份已經達到10%),以及希臘高端珠寶服飾零售商Folli Follie Group SA 10%的股份之后,復星悄然已變。“這些公司代表了新一代中國金融投資者,他們動力十足,行動迅速。”瑞銀集團(UBS AG) 亞太區投行部主管金弘毅(David Chin)說。

生于1967年的復星集團董事長郭廣昌正是其中的佼佼者。作為中國最富標志性的商業面孔之一,他曾在不同時期將自己與凱雷(Carlyle)、伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway Inc.)、通用電氣公司(General Electric Co.)對標。“足夠的理性和謹慎”是內部人對郭廣昌的評價。郭追求“投資上的徹底多元化和經營上的徹底專業化”。以往復星的秘訣在于緊隨國家政策與政府管制開放。復星在過去18年投資項目總計72個,其收益率高達?38.1%。

其秘訣何在?以醫藥為例,郭廣昌很早意識到社保體系的完善將對醫藥行業推動巨大。醫藥占中國GDP的比重是5%,美國是18%,至少還有有3倍的空間。復星投資的國藥營收已超過1000億元規模,但其中國市場份額也僅13%,而美國同等規模企業的市場占有率高達30%以上。

保險領域亦是如此。復星曾對保費收入做過相關研究,在人均年GDP達到2千美元的時候,保費增長可以達到15%至20%,而中國經濟長期保持在8%的增長率已非常可觀。而從4千美元向8千美元跨越時諸多產業需升級,這意味巨大的產業升級機會。

除去戰略和產業投資外,復星集團旗下亦有多個專業的投資品牌專注運營。復星尤為看重的是安全性和成長性標準—他將投資金額與回籠金額的比例限定在10:7左右。

此類嘗試并非總是以成功收場。2010年7月,在斯諾的引薦下,復星曾聯合四大財團對美國國際集團(American International Group Inc.)(AIG)的亞洲保險業務進行收購,并未成功。

“中國公司如果想要收購或投資美國或者歐洲的公司,目前碰到最多的問題就是信任的問題。復星的海外投資注重協同,我們必須要讓他們把我們當成善意股東,當成他們的中國合作伙伴。”復星高級總裁助理、旅游及商業集團總裁錢建農對《環球企業家》說。

順勢而為

金融危機抑制了西方企業估價,給中國企業海外并購提供了絕佳機會。強行收購通常會遭致對方政府的抵觸,對于可能在投資地遇到的反彈,錢的建議是做一個“善意投資者”—不尋求控股,并努力幫助對方公司拓展中國市場。期間最需要克制的是控制欲。一方面復星力求進入董事會以便不造成業務疏離感,另一方面復星則在對收購企業管理上的“不干預,僅了解應該知道的事情”。何為善意股東?復星在國內亦有實踐。投資陜鼓動力,復星僅占4%左右的股份,卻會安排人力資源、財務等部門與之對接,并利用其在中國鋼鐵協會的影響力為其產業協同而牽線搭橋。復星因此被陜鼓評為最佳股東—事實上,復星由于股權少甚至并無董事席位。

復星慣用的做法是先選定行業而后才是公司。參股Folli Follie則是實踐之一。復星的投資邏輯在于目前中國的奢侈品消費占全球消費量的30%,復星則將奢侈品圈定至投資領域。而定位為“買得起的奢侈品”的Folli Follie與中國不斷升級的消費曲線非常吻合。此外,Folli Follie旗下亦擁有2012年倫敦奧運會首飾指定贊助商Links of  London,這種雙品牌架構亦形成互補。

入股Folli Follie后,復星則在開店、品牌建設等方面積極協同。復星的優勢在于可將其嫁接至中國龐大的海外旅游、免稅店、百貨店等市場。事實亦證明了這一點。2011年, Folli Follie和Links of  London營收總額的76.2%來自亞洲,20.7%來自歐洲,3.1%來自北美洲。在短短一年半的時間里,Folli Follie中國門店數量已翻番,由98家增至160多家。

而針對地中海俱樂部,復星則與之分享有關中國市場的開發計劃,一方面協助其在中國快速擴張,另一方面協助其在中國提高品牌知名度。2011年,約有4.5萬人次的中國顧客光顧了地中海俱樂部在全球各地的度假村,而復星則計劃將這一數字2015年提升至每年20萬人次。

上述兩筆投資均大獲成功。“資金規模較小,風險也較小,不存在跨文化管理問題,但復星可以有更多的話語權,幫助其在中國境內實現高速增長,最終共享中國成長利益。類似方式我們還會一而再,再而三地復制。”錢建農對《環球企業家》說。

上述項目迅速成為復星打開歐洲市場的敲門磚。“因為我們成功投資上述兩家歐洲企業并協助其取得中國區業務的驚人成長,復星在全球的影響力日益提升,目前我們經常接到希望我們投資的項目信息。前兩個項目尤其是第一個項目是我主動去找,現在更多的是企業和中介主動找我們。”錢建農對《環球企業家》說。通過兩次海外試水,復星集團副董事長兼CEO梁信軍總結出出海投資的兩個實踐性要點:首先,首筆投資必須親力親為;其次,盡可能尋找當地合作伙伴或具有國際投資經驗的投資伙伴以縮短決策時間。

為了避免所投項目陷入機會主義,數年來復星一直展示積極的姿態打入西方的主流陣營。2010年年初,大牌說客博格斯(Thomas Hale Boggs Jr.)在華盛頓的威拉德飯店(Willard Hotel)組織了一場約有15人出席的社交晚宴。出席者包括凱雷的創始人之一達尼埃羅(Daniel D'Aniello)。赴宴前,達尼埃羅對復星幾乎一無所知。但到2010年2月,凱雷和復星已經組建了合資企業。

就在同一個月,復星聘請美國前財長約翰·斯諾為公司顧問和公關代表。斯諾回憶稱,他們(復星)說,我們希望能聯系到你,將我們介紹給重要人物,并希望你能為我們的董事會增色。斯諾現為私募股權投資公司Cerberus Capital Management LP的董事長。斯諾亦是梁信軍與美國國際集團(AIG)CEO本莫仕(Robert Benmosche)的牽線人,在其促成下,兩人有了一個小時的會面時間。梁信軍回憶說:“如果沒有斯諾的引薦,我們直接發信給他,他可能連信都不收。”

非正式的社交場合亦是西式的。郭廣昌曾與地中海俱樂部集團首席執行長德斯坦(Henri Giscard d'Etaing)在位于意大利阿爾卑斯山的一個度假勝地滑雪。投桃報李的是郭廣昌則在上海的一次公司會議上為德斯坦上太極課。

郭廣昌致力于創建彈性的海外運作機制,其在用人方面尤其不拘一格。為了國際化,復星曾引進美國前財政部長約翰·斯諾等人。如何將業務與人才相匹配則是復星集團總裁高級助理、人力資源部總經理康嵐所面臨的挑戰。與外企按圖索驥式的招聘不同,復星內部強調一切都要創新。“有時候復星會因人設崗,先把人招進來,然后再想該給他設定合適的職位。”康嵐對《環球企業家》說。為了盡可能接近項目來源地,管理團隊的國際化不可或缺。康嵐透露目前復星海外收購團隊中,外籍員工占到了40%,多數人擁有長期海外生活經驗。

如何有效的管理外籍員工?復星的做法或許值得借鑒。康嵐強調,復星在招聘外籍員工時首先就是非常注重文化價值觀的契合;與此同時對外籍員工的管理也充分體現人性化的方式。再有一點也非常關鍵,注重發揮發揮這些外籍員工在海外投資項目上的獨特優?勢。

在錢建農看來,復星未來的挑戰在于“現在已經有這么多大公司了,未來空間在哪里?如何找到別人做不了或者不太擅長的東西?”錢認為重要的是要“換位思考”,即“全球化的模式要想明白,是站在自己制造大國、制造企業的角度想問題,還是消費大國、資本大國去想問題。”。

錢建農認為,中國公司一開始全球化的邏輯均是基于中國是制造大國的現實。在這種情況下,企業首先找的是市場,其次是資源,第三是技術。復星最初的投資邏輯亦如此。但在此之外,需要再升華。除此之外,復星還找審計、法律、價值等標準,還找錢—“很多人在熱衷于找市場的時候,我們就找資本。用全球的資本,你就得有全球標準。”

另一個要找的則是全球化人才。人脈對于投資的重要性不言而喻,為了招募核心人才,郭廣昌本人會親自面試核心員工,人力資源內部甚至會因人設崗。“高端人才可遇不可求的,談的時候我最喜歡問兩個問題:最善于做什么、最想做什么。”康嵐說。除了行業經驗、專業能力之外,康嵐透露郭廣昌尤為在意對方是否擁有在有限的資源下成事的“企業家精神”。

多元布局

對于所投行業選擇,復星的標準是需能抵抗通貨膨脹,其主要的投資領域共分四個:消費及消費升級;金融服務;工業化的升級;資源和能源行業。以往,復星的投資資金或靠自籌,或靠嫁接,方法主要有公司投資項目返回收益、銀行貸款及債券等債務融資、旗下子公司股權融資及資產管理等。

在內部,復星尤為推崇巴菲特的護城河理論,即是否具備獨特競爭力是判斷是否具有投資價值的核心。比如復星投資 Folli Follie,其擴張速度與現金流的高速增長給了復星巨大信心。價值投資長期均是復星投資的核心原則。價值投資的關鍵在于“熱的時候你要冷靜,冷的時候你要勇敢。”此外,這亦要求復星優化自身的資產結構和債務結構,復星亦是這么做的,其三五年期以上的長期債務超過集團總負債的57%以上。

郭廣昌一直希望將巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司列為投資標桿,并希望將其模式嫁接到復星,即向產業+投資+保險模式靠近。隨著國際化布局,其投資資金來源日趨多樣化。而其價值投資對象需具備以下標準:第一,能從中國消費升級中獲益;第二,行業龍頭;第三,參股但復星要在中國業務發揮更大的作用;第四,估值合理;第五,團隊相容。

2010年,復星成功獲得1.4億美元三年期定期貸款。2010年2月與2011年1月,復星分別與美國凱雷、保德信等成立股權投資基金,后者給予復星的一筆高達5億美元的基金投資則成為保德信創立100多年以來給第三方托管的最大一筆。其中與凱雷合作的人民幣基金則用于投資國內,與保德信合作的基金則投資國外。

如此行事的乃是效仿伯克希爾·哈撒韋的結果,其旗下的保險業務為巴菲特提供了源源不斷的巨額低成本保險資金,最終實現大規模收購企業或投資股票。而在郭廣昌看來,大公司間的資源整合是最迅速有效的切入方法。與凱雷、地中海俱樂部等行業巨頭比肩而立,對于快速融入西方主流商圈亦是事半功倍。

“凱雷的最大幫助在于彌補復星在海外擴張過程中的評價方式、評價資產的效率。”復星高級總裁助理、國際發展部總經理仲雷對《環球企業家》說。而參股地中海俱樂部及Folli Follie,復星則學會如何與歐洲職業經理人及家族股東的合作,如何在中國協同開展業務。對于合作伙伴的選擇,復星標準是目標趨同、能力互補、信用良好。“若目標不一樣,則是同床異夢,若能力互補,雙方則不會互相較勁。”仲雷說。

中國企業的全球化投資不乏前車之鑒,如何避免重蹈覆轍?復星的做法是確保大方向正確。首先思考問題的國情基點是中國乃消費大國和資本大國,而非制造大國;其次是用對人。

而其看來,復星國際化有四個層次,最簡單的是市場國際化;其次是融資國際化;第三層是運營、管理標準的國際化;第四層則是最復雜的投資國際化。梁認為復星已做到前兩層,后兩層則是追求目標。

為了規避風險,復星則采用小步測試、快速學習、積累能力。“最好的方法是做小范圍的測試。”仲雷對《環球企業家》說。比如首個投資項目為地中海俱樂部,復星投資4400多萬歐元,第二個投資項目Folli Follie,復星的投資規模擴大到8500萬歐元左右。

在陌生的領域,復星通常都會先做測試,而且若找不到好的合作伙伴,復星則寧可不做。而在進軍保險業,成立合資壽險公司之前,復星先投資永安保險以此了解到保險行業的難點、股東要求、監管尺度、行業好的標準等,從而在挑選合作伙伴時具備基本的判斷?力。

上述令復星意識到,保險公司的綜合保險成本率與投資管理是一個公司能否盈利的兩大主要因素。而保險產品的設計與風險管控的能力正是保德信的專長—這亦是兩者日后合作的基礎。在礦業投資領域亦如此。復星入股招金之后發現礦業的核心即三點:盡可能低的開采冶煉成本、足夠產能以及增長、儲量并非越大越好,而要更便宜。

在康嵐看來,復星的成功得益于強大的組織學習能力以及細致的研究能力。對于新項目,復星要求盡職調查必不可少。這些調查涉及財務和法律等方方面面。康嵐曾親自參加對泰國一家旅游地產企業的盡職調查,復星要求面談各個層級的員工,涉及公司問題、如何改進、價值觀是否契合等。而對于國內企業,復星則更多會看規范性、人的流動性、人員結構等。而針對一些歐洲的并購項目,復星則會與其HR部門負責人了解其用工制度、裁員步驟以及風險等。對于文化差異性,仲雷感觸頗深—復星曾研究加拿大開礦問題,為了向當地社區證明開礦對環境沒有影響,礦業公司需做18個月到24個月的野生動物勘察報告,如果結果顯示生物種類有所減少,整個工程都需停掉。

在收購中,復星尤為關注關鍵高管的崗位合同。“例如對奢侈品而言,設計師是最為寶貴的資產,復星會關注設計師任期以及到期后的繼任者的問題。我甚至會親自看這些關鍵崗位的任職合同。”康嵐對《環球企業家》說。

郭廣昌本人即會通過頻繁的私人交往以了解合作伙伴的價值觀。與保德信合作之前,復星曾向其韓國和日本的合作伙伴了解情況。復星在考察保德信的韓日合作伙伴后,發現兩者均占50%股權,但合作仍非常愉快,這使得復星內部的反對意見最終消失。

為了盡可能規避風險,復星內部規定當做出任何一項投資決策時,7個執行董事中的全部或者多數同意。復星核心管理層亦需親自面見對方的核心管理層—投資Folli  Follie時,梁信軍和其CEO密集接觸了數天,甚至到對方家里吃飯。“你首先碰到的文化相容問題、然后才是控制權問題。”仲雷說。

不過,對于合作伙伴的選擇,復星卻一反常態均會選擇強勢企業。在復星看來,強勢企業有足夠的“安全冗余”,而弱勢企業則不然;其次,選擇與有能力者合作,而非單純追求控股;最后,先想好輸后再贏能避免犯別人重復的錯誤。“它是一個強勢企業,你犯三個錯誤都可以,他還能活著。弱勢企業一個錯誤都不能犯,犯一次他就死了。”錢建農說。

以復星和保德信的合資壽險公司為例,雙方一開始就深挖“護城河”,把可能的風險考慮清楚,其中之一是法人治理的問題。復星研究發現很多合資失敗的故事往往源于法人治理的弊病—一個勢均力敵但容易推諉扯皮的董事會。復星與保德信的對策則是設立9人董事會,雙方各3人再加上3位獨立董事。合資管理團隊亦非各自制定一套人馬,而是公開招募總經理后,全權由其組建。“你要弄清楚你的目的。是控制,還是要賺錢?”仲雷說。